7 SCRUM MASTER ANTIPATTERNS QUE TODOS OS SCRUM MASTERS TÊM DE COMPREENDER

7 SCRUM MASTER ANTIPATTERNS

Saudações; num artigo anterior do blog, toquei no tema AntiPatterns Product Owner em Agile Scrum. Este artigo vai ser dedicado aos  Scrum Master AntiPatterns. Como anteriormente, irei apontar problemas e sugerir pequenas medidas a tomar para corrigir esses problemas.

SCRUM MASTER EM VEZ DE PROJECT MANAGERS

Este problema é bastante comum com pessoas que foram antigos Project Managers. Ser um Scrum Master é um papel completamente diferente do de Project Manager, por isso, a forma como um indivíduo actua tem de ser completamente diferente.

Um típico Project Manager tende a organizar o trabalho das pessoas em vez de lhes permitir auto-organizarem-se. Tendem a dizer como, por quem e quando o trabalho tem de ser feito, não dando muito espaço às pessoas para pensarem por si.

O resultado disto, geralmente, traduz-se numa equipa de robots, em vez de pessoas a pensar por si próprias.

Solução
Antes de mais, o Scrum Master tem de ter consciência do seu comportamento para ser capaz de o corrigir. Não é fácil; normalmente, essas pessoas trabalharam vários anos em posições típicas de um Project Manager e simplesmente apagar este comportamento pode levar algum tempo, mas estar consciente do mesmo é o primeiro passo.

Um óptimo Scrum Master é aquele que permite à equipa criar a parte “Como”. Normalmente, digo que o Product Owner deve mencionar o “Quê” e que o Scrum Master ajuda a equipa a criar a parte do “Como”.

Algumas semanas atrás, escrevi um artigo no blog sobre que características uma pessoa deve ter para se tornar num óptimo Scrum Master: “Scrum Master como um Servant Leader“.

Alguns anos atrás, li um livro que se tornou parte do meu top de livros recomendados: “Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition.”

Se encara com seriedade o facto de se poder transformar, de típico Project Manager a um Scrum Master fantástico, este livro é uma pérola.

FUNÇÃO CONFUNDIDA COM A DE PRODUCT OWNER 

Vejo este problema em organizações onde a confiança não está presente, onde todos estão a tentar fazer de tudo para fazer boa figura perante a administração. Este não é sempre o caso, mas, segundo a minha experiência, é bastante comum.

Isto conduz a grandes problemas, como as pessoas não entenderam qual é ou qual deve ser o seu papel, então a confusão emerge e a produtividade da equipa baixa.

Durante a minha vida, tenho visto várias equipas não conseguirem a performance desejada porque o Product Owner e o Scrum Master perdem mais tempo a discutir papéis e responsabilidades do que a ajudar as equipas a produzir valor para os seus clientes.

Solução
Acima mencionei que, tipicamente, vejo este problema em empresas onde a confiança não está presente. Não vou definir nenhuma solução para esse elemento, pois a cultura de um local de trabalho é algo tão complexo que não pode ser abordado num artigo tão pequeno.

Em vez disso, vou ajudar aqueles que têm este problema, porque estão simplesmente confusos sobre a sua função dentro da equipa/organização.

Há algum tempo atrás, escrevi um artigo sobre as tarefas e responsabilidades de um Scrum Master; acho que esse post irá fornecer bastantes ideias sobre as responsabilidades de um Scrum Master; e pode ser encontrado aqui.

FALTA DE COMPREENSÃO DO FOCO

Com base na minha experiência, este é um dos problemas mais comuns que os Scrum Masters enfrentam na sua actividade diária. Todos os dias, vejo equipas a escolherem dúzias de funcionalidades em sprints, às vezes, tantas funcionalidades quantos os membros da sua equipa.

O mesmo problema é visto durante as scrum dailies, onde vejo os developers a escolherem as suas próprias stories, não se importando muito com o trabalho ainda em progresso.

Como resultado disso, a equipa acaba por ter quantas stories quanto o número de developers.

Claro que este é um ponto crítico, porque as equipas que trabalham assim não estão concentradas e, consequentemente, levam mais tempo a entregar o que quer que seja.

Solução
Dou coaching a Scrum Masters, já há bastante tempo, sobre este tópico. A solução aqui é demonstrar ao Scrum Master e à equipa como é importante trabalhar num único tópico de cada vez.

Há alguns jogos que explicam como a troca de contexto cria atrasos; acho que este é um bom sítio para começar, a explicar e fazer as pessoas entenderem que o problema está na sua abordagem.

Depois disso, os Scrum Masters têm de ajudar as equipas nas suas actividades diárias. Tal pode ser conseguido, prestando constante atenção ao número de funcionalidades que são levadas à iteração e à quantidade total de stories que estão a decorrer.

Idealmente, uma única equipa trabalha com uma única funcionalidade, durante uma iteração, e com uma única story durante o dia. Claro que isto nem sempre é possível, mas seria a situação ideal.

O Scrum Master deve facilitar este processo perguntando à equipa se pode ou não levar uma única funcionalidade à iteração.

O mesmo deve acontecer todos os dias na daily, quando um membro da equipa de desenvolvimento quer começar uma nova story; ele deve perguntar se todas as tarefas das stories anteriores estão fechadas.

Se não estiverem, deve escolher as tarefas que continuam abertas para fechar a story assim que possível. Acho que isso irá aumentar a velocidade e concentração da equipa

OS SCRUM MASTERS NÃO DEVEM TREINAR A ORGANIZAÇÃO

Este antipattern é bastante comum comum em empresas que fazem a transição agile mas não percebem o papel dos Scrum Masters. Acreditam que o trabalho de um Scrum Master é tomar conta das equipas e nada mais. Infelizmente, isto é completamente errado.

O seu papel é muito mais complicado do que aquilo que podemos pensar! Uma das suas responsabilidades significativas é treinar toda a organização na sua transição agile.

Algum tempo atrás, escrevi o artigo, que descreve o trabalho de um Scrum Master. Este post permite entender melhor as responsabilidades de um Scrum Master.

Solução
As empresas que querem ter sucesso com o Agile devem entender o papel crucial que um Scrum Masters tem na sua transição para Agile. Quero que tenha consciência de que – bons Scrum Masters são uma raridade na sua sociedade!

Na minha opinião, um bom Scrum Master deve ser capaz de responder à maioria das “32 questões em entrevistas para Scrum Master“ de forma positiva.

Como pode ver, há uma série de coisas que um Scrum Master deve fazer, no entanto, é muito comum que as empresas não tenham este tipo de pessoas dentro das sua organização, infelizmente.

Uma solução? Uma boa possibilidade para resolver este problema é trazer coaches externos, durante alguns meses, para ensinarem aos Scrum Masters a optimizar uma equipa, e coaches organizacionais. Sei que não é a opção mais barata, mas a longo-prazo, é algo que vai poupar milhões à empresa.

O SCRUM MASTER É APENAS UM SECRETÁRIO

Muitas pessoas pensam desta forma… Em tal situação, fico extremamente preocupado, porque significa que as pessoas não sabem o que um Scrum Master deve fazer.

No caso anterior, expliquei porque é que as empresas não compreendem como o Scrum Master é importante em todas as organizações; mesmo quando isto não é aceitável, ao menos, pode-se entender.

No entanto, quando as pessoas pensam que o Scrum Master é apenas quem agenda as reuniões, facilita os dailies e serve café aos colegas, é quando as coisas começam a ficar muito negras e, infelizmente, isto é muito comum. Encontrei vários Scrum Masters que descreveram estas tarefas como os seus deveres diários…

Solução
Há algum tempo atrás, escrevi um artigo que descreve “O Scrum Master como Servant Leader“. Isto é exactamente o que um Scrum Master deve fazer.

O Scrum Master tem uma dúzia de papéis e funções diferentes, mas está longe de ser um Secretário, como muitas empresas associam aos Scrum Masters. Ensine, recrute e treine pessoas para ser o que menciono no meu blog e irá fazer com que Scrum Masters se tornem verdadeiros líderes.

O SCRUM MASTER NÃO DÁ COACHING AO PRODUCT OWNER

Ao longo da minha carreira, vi isto acontecer com uma certa frequência; é super normal ver o Scrum Master concentrar-se nas “tarefas da equipa” e esquecer a parte negocial.

Quando digo que esquece desta parte, não quero dizer que deva fazer o trabalho de um PO, mas deve ajudar o PO a construir um produto que traga o máximo valor à empresa.

O Scrum Master deve dar-lhe coaching em tópicos sobre product backlog e ajudá-lo a entender como uma equipa pode trazer a máxima quantidade de valor com o mínimo esforço.

Solução
Uma coisa que eu vi a funcionar muito bem, durante a minha carreira, foi quando o Scrum Master investiu um bom tempo em estudar sobre Gestão de Produto, para entender melhor o papel do PO.

Por exemplo, pode ser uma boa ideia ter o Scrum Master a tirar o curso de formação de Product Owner ou a ler um par de livros sobre Gestão de Produto.

Veja alguns exemplos de alguns que eu recomendo:

• The Lean Startup
• Inspired: How To Create Products Customers Love
• Agile Product Management with Scrum
• The Principles of Product Development Flow
• Fifty Quick Ideas To Improve Your User Stories
• Impact Mapping

Os Scrum Masters a quem dei coaching e que seguiram este conselho tornaram-se Scrum Masters muito poderosos. Eram capazes de ajudar uma equipa a crescer e, ao mesmo tempo, ajudar o Product Owner a tirar o melhor partido da mesma.

O SCRUM MASTER NÃO É RECONHECIDO PELA GESTÃO

Neste caso, eu defino a gestão como gestão média. Vi muitas vezes esses gestores médios pensarem que seriam capazes de mudar a organização, e que Scrum Masters são só secretários.

Gestores médios são muito importantes em qualquer implementação agile. São aqueles que podem ajudar uma empresa a ter um sucesso tremendo e a criar Agile fantástico e empresas lean.

Por outro lado, são aqueles que podem destruir qualquer tentativa de mudar o que quer que seja. Infelizmente, segundo a minha experiência a última é a mais comum.

Solução
Como expliquei antes, os Scrum Masters são muito importantes para a organização e a sua importância deve ser reconhecida.

No final, eles desempenham um grande papel no crescimento das equipas, implementação agile em toda a organização e coaching de Product Owner, permitindo-os produzir produtos que os clientes adoram.

Em primeiro lugar, os gestores devem entender “O que é um Agile Manager“, precisam de entender que este trabalho é diferente em empresas tradicionais..

O passo seguinte é compreender que nada se alcança sozinho. Os gestores precisam de compreender que os Scrum Masters são os seus parceiros de sucesso e a sua vida é muito mais fácil se os apoiarem desde o início. Eles precisam de entender e estar conscientes de “Os diferentes níveis de Agile Coaching“.

Pelo menos, eu sugeria que a administração seniór deveria contratar coaches externos. Neste caso, o profissional de coaching não ajudaria apenas os Scrum Masters mas também os gestores médios, que serão capazes de ver quão importantes são e como precisam de dar poder aos Scrum Masters para que estes sejam bem sucedidos na sua função.

MUDAR O PAPEL DO SCRUM MASTER COM FREQUÊNCIA

Mudar o papel do Scrum Master dentro da equipa é algo que, por vezes, ouço, mas felizmente, não muito. Os defensores desta teoria acham que é benéfico para a equipa e para os diferentes membros da equipa.

A assunção aqui é que, se as pessoas mudarem o papel do Scrum Master, toda a equipa pode perceber quais são as dificuldades e desafios de um Scrum Master e, por isso, ser mais compreensíveis com os colegas.

Algumas pessoas argumentam que estas ideias são possíveis, pois o papel do Scrum Master é tornar-se descartável. Por isso, se as equipas não precisam dele, ele pode mudar. Na minha opinião, este argumento é estranho!

Claro que o papel de um scrum master é tornar-se descartável, mas para atingir esse nível, a equipa tem de ser bastante madura. E, se equipa atingir esse nível, o Scrum Master já não é necessário de todo. Assim, não há necessidade de rotação, pois não há necessidade de um Scrum Master.

O grande problema com esta ideia repousa no facto de que todas as vezes que uma pessoa dentro da equipa muda, a interacção entre as pessoas também muda.

As pessoas que estão conscientes das quatro fases de uma equipa: The Forming – Storming – Norming – Performing, sabem que estas fases são todas necessárias e inevitáveis para que a equipa cresça, enfrente desafios, ataque problemas, encontre uma solução, planeie trabalho e realize trabalho.

Cada vez que uma pessoa dentro da equipa muda, a equipa volta ao início destas quatro fases, forçanco um reset à equipa.

Solução
A ideia básica por detrás destas sugestões repousa no facto das pessoas sentirem a necessidade de partilhar conhecimento, no entanto, mudar o papel de um Scrum Master regularmente não é, de todo, a melhor opção.

Acredito verdadeiramente que a partilha de conhecimento é importante, acho que se “se não criar uma cultura de partilha de conhecimento vai morrer“. Então, para partilhar conhecimento, existem diversas formas que eu apresento aqui.