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Estrutura Organizacional: Organização Matriz Prejudica A Sua Empresa

by Luís Gonçalves
Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é extremamente importante para o sucesso de qualquer negócio. Neste blog, vou explorar como uma estrutura organizacional construída ao estilo de uma organização matriz pode prejudicar a sua empresa. Antes de continuar, quero clarificar que há algumas organizações que podem aplicar esta estrutura com sucesso—o Spotify, por exemplo.

O extremamente popular documento do Spotify sobre tribes e guilds tornou-se extremamente popular (pode fazer o download aqui) na comunidade Agile. Se atentar à sua estrutura organizacional, vai ver que eles usam uma organização matriz que, na minha opinião, esta não é a melhor abordagem. Acredito que eles não conseguem descartar-se da mesma devido a razões políticas e humanas, mas isso é outra história, que não é diretamente relevante para este post.

Antes de continuar, gostaria de explicar o que é uma estrutura organizacional baseada numa estrutura organizacional matriz, só para me certificar que compreende completamente o que quero dizer. Em termos simples, uma organização matriz é uma organização em que são formados projetos verticais, por várias pessoas de diferentes partes da empresa pertencentes a diferentes departamentos. Esta abordagem é extremamente comum hoje em dia quando as empresas começam a implementar Agile.

Agile pede equipas multifuncionais e, portanto, as empresas começam a construir equipas em volta de diferentes pessoas, com diferentes qualidades dentro da organização. À primeira vista, isto parece um conceito apelativo, mas como explicarei mais tarde, o efeito prometido não funciona como seria expectável. Em baixo, pode encontrar uma imagem que representa uma estrutura organizacional baseada no método matriz:

Estrutura Organizacional

Ao longo dos anos, trabalhei com muitas empresas onde esta estrutura organizacional está presente; tendo como base a minha experiência, delineio os seguintes problemas que têm em comum:

Ambiente Extremamente Politizado

Não é incomum para as organizações com este tipo de configuração tenham problemas políticos. Numa situação destas, a equipa é um conjunto de indivíduos de diferentes partes da organização que se juntam para atingir algo. A minha experiência diz-me que o problema não está com os membros da equipa, mas sim com os gestores de linha. Se tudo estiver a correr bem, os gestores de linha tendem a dizer que o sucesso é o resultado dos membros da sua equipa.

Se algo de errado acontecer, os gestores de linha tenderão a afirmar que os problemas são da responsabilidade de outros departamentos, Entram no modo “salve-se quem puder”, tentando encobrir os seus erros, em vez de ajudar a organização a encontrar o problema.

Cultura de Culpa

Acredito que este é, parcialmente, o resultado do problema anterior. Quando algo corre mal, as pessoas dentro de diferentes departamentos tentam salvar a pele e culpar todos os outros. Infelizmente, isso acontece com muita frequência.

Interferência de Linha Horizontal

No decorrer da minha carreira, vi isto acontecer em quase todas as empresas em que trabalhei: Mudar para o Agile é algo difícil para a maioria dos administradores médios. Há papéis claros para Product OwnersScrum Masters, e Membros de Equipas, mas nada para os Agile Managers. Num post anterior, tentei explicar a papel de um Agile Manager —mas ainda acredito que é algo de desafiante para muitos administradores.

Estes tentam fazer o seu melhor para ajudar as pessoas, mas, na minha humilde opinião, na maior parte do tempo as sua ações nessas situações causam mais danos do que benefícios. Tentam ajudar “um a um”, no que diz respeito ao desenvolvimento de carreiras, tentam fazer eventos de equipa e tentam fazer muitas outras coisas, mas, na verdade, todas essas atividades retiram o foco dos membros da sua equipa de produto.

Outro exemplo típico é a prática de ter todos estes gestores de linha em todos os tipos de reuniões, por exemplo, reuniões diárias, de planeamento, de avaliação, etc., porque eles querem ver o que é que os seus rapazes estão a fazer. Vão a essas reuniões, mas infelizmente, a maioria deles não consegue manter a boca calada e por isso acabam por sabotar a discussão e tornar as reuniões ineficazes.

As decisões demoram muito tempo a ser tomadas

Claro que, em teoria, a equipa deve ser responsabilizada por todas as suas decisões, mas com tantos chefs na cozinha com este tipo de estrutura organizacional, posso garantir que qualquer decisão que tenha de ser tomada em apenas uns minutos, levará semanas de negociação—Não é nada produtivo.

Confusão de objetivos individuais

As pessoas que seguem o meu trabalho sabem como adoro objetivos pessoais, especialmente aqueles ligados à performance individual. Nesta estrutura organizacional, acredito que temos a configuração certa para lançar uma empresa no caos e sugar todas as motivações pessoais.

Deixe-me explicar: Ter vários gestores de linha horizontais (na maior parte das organizações) implica que cada pessoa diferente tenha uma meta diferente ou metas definidas pelo seu/sua gestor/a.

Agora, se imaginar que numa equipa de 7, todos têm duas metas, por exemplo, isto significa que temos um total de 14 metas individuais, que não têm nada a ver com a meta da equipa, que é a mais importante.

Claro que se pode dizer que a equipa como um todo teria o seu objetivo e todas as metas individuais acabariam alinhadas com a meta da equipa, mas acredita que com tantos gestores diferentes, diferentes pessoas e diferentes objetivos, as pessoas estariam mesmo alinhadas com as metas da equipa? Boa sorte com isso ;). Se quer saber mais sobre como metas individuais destroem empresas, veja os meus blog anteriores sobre o assunto:

Interferência com novas contratações

Há alguns anos atrás, tive a oportunidade de fazer parte de uma história triste. Naquela altura, eu era Scrum Master, e a equipa estava a recrutar um developer; claro, que todos procuramos developers séniores. Fizemos várias entrevistas com vários candidatos, mas apenas um pareceu ser o fit perfeito para a nossa equipa. Todos concordamos que aquele era o nosso homem. Comunicámos entre todos e concordámos que ele devia ser contratado.

Um par de dias depois, o chefe de software development informou-nos que ELE tinha escolhido outra pessoa. Basicamente, alguém que não fazia parte da nossa equipa, que não iria trabalhar numa base diária com o novo developer, que não fazia ideia daquilo que precisávamos, decidiu o futuro de toda a equipa. Mais tarde, descobrimos que ele estava simplesmente a tentar atingir o seu objetivo pessoal anual (poupar dinheiro ao departamento).

As nossas empresas estão cheias deste tipo de casos, demonstrando como um gestor de linha horizontal faz o seu trabalho, sem perceber qual o seu lugar.

Então, o que pode ser feito? Como podemos reunir equipas multifuncionais que tenham tudo o que é necessário para uma alta performance?

Antes de descrever a minha abordagem, gostaria de vos avisar; esta é uma abordagem um pouco radical relativamente à gestão tradicional. Eu sei que isto não pode ser implementado na maioria das empresas (ou, pelo menos, por aqueles administradores tradicionais), mas acredito realmente nas palavras do Peter Senge:

“Não é suficiente mudar as estruturas, se a mentalidade subjacente não mudar“

Eu acho que é um dos maiores problemas das empresas: continuar a tentar resolver velhos problemas com velhas formas de trabalhar. Se realmente quiser fazer uma diferença, tem mesmo de mudar a forma como pensa—com esse fim em vista; escolho apresentar algo mais radical do que a norma.

Nós queremos criar equipas que:

  • São pequenas, comunicando diretamente umas com as outras
  • Onde todos assumam responsabilidade pelo seu trabalho
  • Tornam as decisões mais rápidas
  • Celebram os pequenos sucessos
  • Não sejam politizadas
  • Assumam responsabilidade de uma ponta à outra
  • Estão concentradas em coisas reais, importantes
  • Podem lançar os seus produtos várias vezes por dia se necessário
  • São independentes de um orçamento
  • Tenham todas as pessoas necessárias para fazer um produto viver

Se pensar sobre todas estas características, isto é exatamente o que é uma Startup. Então, porque não criar pequenas Startups dentro das nossas empresas? Antes de dizer que a ideia é ridícula, considere o facto de haver várias empresas em todo o mundo que já estão a testar este conceito.

Então, como podemos conseguir este tipo de Setup! Para atingir este tipo de Setup devemos criar equipas multifuncionais que sejam totalmente independentes. Todos reportam à mesma pessoa (o CEO da Startup), e esta pequena equipa que tem toda as pessoas e todas as competências necessárias para fazer este produto viver. Abaixo, pode encontrar uma imagem que ilustra este setup.

estrutura organizacional

Prós e Contras desta abordagem

Uma vez que apresentei acima os aspetos positivos, agora vou-me concentrar nos pontos negativos desta abordagem:

Não há espaço para administração média – Se as empresas escolherem implementar esta abordagem, os administradores médios não terão qualquer papel para si. Claro que podem fazer qualquer outro trabalho que seja necessário para lançar o produto, mas tipicamente este não será o papel de um administrador—será um papel de especialista, o que significa que os administradores  médios terão de se adaptar a novos trabalhos.

Comunicação com outras Start-Ups – A configuração ideal será capaz de criar produtos independentes sem requerer muita comunicação com o resto da organização, mas ainda assim partilhar as melhores práticas com o resto da empresa. Aqui as pessoas têm de ter cuidado para não ficarem isoladas das outras partes da organização. Tipicamente uma Comunidade de Práticas bem estabelecida irá combater este problema.

É preciso muita coragem – Para implementar este tipo de abordagem, a administração de topo tem de ser corajosa. Esta é uma abordagem completamente radical e requer muita coragem para tentar algo tão novo como isto. Mesmo que a administração possa implementar isto, a empresa tem de ter uma grande cultura de aprendizagem dos seus erros, já que, usando esta abordagem, esta será a única forma de atingir o sucesso.

Acredito que se tivermos a coragem e visão para começar a construir empresas desta forma, vamos conseguir criar produtos de uma forma mais fácil e com mais sucesso do que nunca.

Agora, expliquei como podemos juntar equipas multifuncionais sem a sobrecarga de ter gestores de linha horizontal a interferir com as atividades diárias normais da equipa. A abordagem que eu uso é um pouco radical, e nem todas as empresas podem implementar algo semelhante a isto.

Mas o que é que podemos fazer se não formos capazes de ser tão radicais?

Agora, irei explicar como podemos manter a configuração multifuncional anterior com uma organização matriz, criando a capacidade para a organização manter toda a administração média.

Gostaria de ser muito claro relativamente àquilo que sinto sobre esta abordagem, no entanto; acredito que esta abordagem não é ótima comparativamente àquela sugerida anteriormente, mas sinto que é melhor do que a abordagem tradicional normal usada pelas equipas multifuncionais dentro de uma organização matriz.

Em baixo, pode encontrar um exemplo de uma equipa multifuncional com gestores de linha horizontal:

Estrutura Organizacional

Então, o que é que podemos fazer para maximizar este tipo de Configuração e evitar os problemas levantados pela minha explicação anterior? Acredito que o truque é investir muito tempo no coaching e formação da administração média. Num dos meus blog posts anteriores, expliquei o que faz um Agile Manager.

Expliquei que o Agile Manager é Um Artista da Mudança Organizacional, Guardião dos Limites, Maximizador de Valor, Gestor Lean, Removedor de Impedimentos Organizacionais e um Campeão da Equipa. Lyssa Adkins e Michael Spayd, no seu artigo em Scrum Alliance: “The Manager’s Role in Agile” abordam este tópico em maior profundidade.

As organizações têm de evoluir e transformar-se a si própria; claro que isto também se aplica a toda a gente dentro da empresa. O papel dos gestores mudou, estes não podem passar a maior parte do tempo analisando como a organização está a trabalhar e ajudar a organização a crescer e a tornar-se mais produtiva.

Quando a organização escolhe esta abordagem, tem de se certificar que os seus gestores irão abdicar de controlar os seus colaboradores. Têm de entender que estes pertencem a uma equipa de produto/projeto e deixá-los trabalhar com essa equipa. Essas pessoas têm de se sentir parte da equipa, e essa é a sua maior prioridade. Os objetivos individuais devem ser abolidos, e deve estabelecer-se que só os objetivos da equipa importam.

Quando os gestores se afastam desta forma, todos os problemas mencionados no meu blog post anterior: Ambiente Politizado, Cultura de Culpa. Interferência de Linha Horizontal, Tomada de Decisões Lenta, Confusão de Objetivos Individuais e Interferências nas Novas Contratações irão desaparecer, ou, pelo menos, este é o objetivo.

Continuo a acreditar que está não é a solução ótima, mas pode ser uma excelente abordagem intermédia, para as empresas chegarem ao nível de definição “startup” que aqui apresentei. Mais, ter vários gestores preocupados com a organização e a ajudá-la a tornar-se mais produtiva e mais rápida é muito bom.

Se gostaria de obter aconselhamento cerca da melhor abordagem, estratégia ou solução para a sua empresa, entre em contacto comigo – [email protected]

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Luís Gonçalves

About Luís Gonçalves

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Luis Gonçalves is an Entrepreneur, Author & International Keynote Speaker. He works with Senior Executives to implement his ‘Organisational Mastery’ system so they can greatly increase the effectiveness and efficiency of their organisations; enabling them to become recognised and highly rewarded Leaders.

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